Die Meinungsfreiheit des Buchhändlers

Geschrieben von René am 29. Oktober 2015 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

Wenige Tage vor Erscheinen seines Buches »Die große Verschwulung« und seines ebenfalls angekündigten Titels »Umvolkung« tritt Akif Pirincci zum Pegida-Geburtstag in Dresden auf. Statt wie geplant aus »Umvolkung« zu lesen, trägt er eine Rede vor, die mit hinreichend vielen Provokationen gespickt ist, um damit bis in die Tagesschau zu kommen.

In den folgenden Tagen passiert Ungewöhnliches: Der Random House Verlag kündigt Pirincci den Vertrag und nimmt seine Titel aus dem Programm, und viele Buchhändler treffen in der Abwägung der Frage, ob der gewählte Beruf zur Präsentation und Beschaffung jedweder Literatur verpflichte oder ob sie auch dem eigenen Gewissen zu folgen haben, eine ähnliche Entscheidung – sie verzichten auf die Vermarktung des neuen Pirincci-Buches und damit auf einen potentiellen Bestseller-Erlös (und allerdings zugleich auf eine Finanzierung der Pirincci-Propaganda).

Nun kritisiert der Publizist David Berger den Buchhandel und sieht einen »Rückfall in die voraufklärerische Barbarei von Bücherindex und Zensur«. Seine implizite Unterstellung von einer staatlich oder kirchlich gelenkten Maßnahme geht allerdings ins Leere: Nicht Zwang der Obrigkeit oder eigene Beschränktheit, sondern vielmehr die Weltoffenheit der Buchhändler lässt sie auf das Buch von Pirincci verzichten. Das »Selbstentscheidungsrecht der Leser« (Berger) ist von der Haltung der Buchhändler nicht betroffen – es gibt erkennbar genug Quellen, bei denen »Die große Verschwulung« weiterhin zu bestellen ist. Das Recht auf Meinungsfreiheit gilt aber auch für Buchhändler – und viele drücken ihre Meinung in diesen Tagen gerade durch den Verzicht auf Pirincci aus.

Prekäre Postdienste oder Fair Delivery

Geschrieben von René am 29. Juni 2015 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

Seit dem 8.6. streiken die Postangestellten in Deutschland – mittlerweile sind wohl weit über 30.000 Postler im Streik.

Worum geht’s den Postmitarbeitern? Sie wehren sich gegen die Strategie der Deutschen Post, die ihre Angestellten aus ihrem Haustarif rauswerfen und in neugegründete Tochtergesellschaften namens DHL Delivery übernehmen will.

Mit dieser Strategie versucht die Post, ihre Personalkosten gegenüber den Mitbewerbern auf dem Markt (etwa Hermes, DPD und UPS) wettbewerbsfähig zu trimmen – schließlich haben die von vorneherein auf Zeitarbeiter, Mindestlohn und Subunternehmer gesetzt.

Die Post fährt zwar aktuell auch mit ihren jetzigen Tarifen nicht schlecht (lt. dem Geschäftsbericht der Post für das Jahr 2014 haben sie im Bereich Parcel bei einem Zuwachs von 7,0% insgesamt 1,033 Mrd. Pakete versendet, dabei einen Umsatzzuwachs von 6,5% erzielt und schaffen eine Umsatzrendite von 8,3%) .

Von diesem Kuchen wollen allerdings nicht nur die Aktionäre etwas sehen, sondern auch die Mitarbeiter – und auch von Kundenseite wächst der Druck.

Der Gesamtmarkt in Deutschland liegt bei etwa 2,8 Mrd. Paketen. Die Wirtschaftswoche schätzt, dass davon bis zu 400 Mio. Pakete (14%) von Amazon versandt werden. Das Problem für die Post ist, dass die Großen wie Amazon und Zalando vermutlich schon heute keine Preise mehr zahlen, an denen die Post verdient – die Welt mutmaßte, dass die Kosten pro Paket mittlerweile unter 2 EUR liegen. Diese Pakete dienen eher der Auslastung der Infrastruktur, als Gewinn zu machen.

Wenn nun der Anteil der Sendungen, mit denen kein Gewinn zu machen ist, steigt, fällt die Rendite, und es fängt für die Post an, ungemütlich zu werden. Noch dramatischer wäre natürlich, wenn Amazon beschlösse, die Waren gleich selbst auszuliefern, wie sie es etwa in Großbritannien tun.

Die Post sieht sich nun vor zwei Alternativen: Entweder sie sourct Volumen an Subunternehmer aus (bei der Buchhandlung Kohlibri.de etwa geben sich seit ca. 2 Jahren ausländische Post-Subunternehmer die Klinke in die Hand, um Sendungen abzuholen, nachdem man zuvor 16 Jahre lang täglich von einem Postmitarbeiter angefahren worden war). Oder aber sie gründet ihr eigenes Subunternehmen, wie sie es nun mit DHL Delivery versucht.

Und die Postangestellten haben die Wahl: Schlechtere Verträge mit der Post zu akzeptieren, oder aber im schlimmsten Fall unter möglichweise völlig unbestimmten Bedingungen bei anderen Logistikern arbeiten zu müssen. Oder aber, wie sie es im aktuellen Streik tun, weiterhin um ihre aktuellen Tarife, Arbeitsbedingungen und Bezüge zu kämpfen und sich so der Konkurrenz im eigenen Haus zu widersetzen.

Doch worauf soll die ganze Entwicklung überhaupt hinauslaufen? Für uns als Verbraucher wie als Unternehmer könnte sich die Frage stellen, ob wir wirklich ein Interesse daran haben sollten, unsere etablierten, bislang ziemlich zuverlässigen Logistik-Unternehmen immer tiefer in den Markt der Niedriglöhner, Subsubunternehmer und Saisonarbeiter zu treiben. Postversand ist mehr, als eine Ware irgendwie von A nach B (oder in die Nähe von B) zu bringen.

So sollte uns als Verbraucher interessieren, ob die Boten, die uns die Ware bringen, in prekären Arbeitsumständen unterwegs sind, ob sie sich eine Sackkarre zum Überbrücken von Laufwegen leisten können, ob sie eine vernünftige Kernarbeitszeit haben, auf die wir uns einstellen können, ob sie uns und unsere Nachbarn kennen, um nicht zustellbare Sendungen adäquat loszuwerden.

Und es sollte uns als Unternehmen interessieren, dass die Paketübergabe reibungslos klappt, die Versandwege zuverlässig bleiben, Laufzeiten eingehalten werden und unsere Kunden höflich bedient werden.

Portofreie Lieferung und aggessives Retourenmarketing sind Indikatoren für Logistik-Konzepte, die auf ein Unterwandern hierzulande bislang gewohnter Standards hinauslaufen. Je größer der Marktanteil von Amazon, Zalando und Co, die das Preisdrücken bei allen Geschäftspartnern, vermeintlich im Namen ihrer Kunden, zum Geschäftsprinzip gemacht haben, desto prekärer werden die Beschäftigungsverhältnisse werden. Das müssen die Käufer im Versandhandel, vor allem im preissensitiven Internet wissen.

Für uns als Unternehmer ist bedauerlich, dass wir keine wirkliche Wahl bekommen, unsere Kunden über faire Versanddienstleister zu beliefern. Vielleicht ist es an der Zeit, über ein Fair-Delivery-Konzept nachzudenken, das angemessene Arbeitsbedingungen einpreist und den Konsumenten zur Wahl angeboten werden könnte.

Elektronischer buchreport-Branchenkalender

Geschrieben von René am 28. März 2015 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter, Konferenzen und Veranstaltungen

Sehr praktisch und empfehlensert:

»Der buchreport-Branchenkalender stellt die wichtigsten Termine im In- und Ausland in elektronischem Format zusammen und aktualisiert diese regelmäßig. Nutzer können den digitalen Kalender kostenlos herunterladen. «

Hier beim Buchreport alle Infos!

Software für den Buchhandel

Geschrieben von René am 27. März 2015 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter, Interviews & Artikel

Im letzten Herbst bat mich der Sortimenter-Ausschuss, eine Broschüre über Warenwirtschaftssysteme für den Buchhandel zu verfassen. Die Aufgabe habe ich gerne und mit großer Neugierde übernommen, bot sie mir doch die Chance, mit den führenden Anbietern von Buchhandelssoftware über den Stand der Dinge zu sprechen. Welche Werkzeuge für den Buchhandel von heute stehen zur Verfügung, und was haben die Entwickler in der Pipeline?

Software für den Buchhandel

Software für den Buchhandel

Entstanden ist nun die Broschüre Software für den Buchhandel. Vom Warenwirtschaftssystem zur Business Software. Sie verfolgt die Entwicklung und Etablierung der verschiedenen Bausteine der Branchensoftware, stellt die Kernaufgaben der Warenwirtschaft vor, beleuchtet betriebswirtschaftliche Auswertungstools und CRM (Customer Relationship-Management)-Aspekte und richtet den Blick auf aktuelle Fragen, etwa die Verbindung der Online-und Offline-Welten. Zum Schluss erfährt man einiges über die Konzepte von morgen – über vollintegrierte Business-Tools, welche die Geschäftsmodelle der Buchhandlungen nicht mehr nur unterstützen, sondern vielmehr prägen oder überhaupt erst ermöglichen werden.

Die Broschüre ist hier kostenlos erhältlich für Mitglieder des Börsenvereins.

Service statt Propaganda

Geschrieben von René am 27. März 2015 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

»Die unabhängigen Buchhändler sollen erkennen, dass wir unabhängige Verleger ihre natürlichen unabhängigen Verbündeten sind. Wir haben den gemeinsamen Feind des Internethandels, und wir haben den gemeinsamen Feind der Buchhandelsketten«, so formuliert Stefan Weidle in seiner Abschiedsrede als Vorsitzender der Kurt-Wolff-Stiftung auf der Leipziger Buchmesse.

»Bequem lässt sich die Lektüre im Netz bestellen, meist kostenlos direkt nach Hause liefern – das setzt Vor-Ort-Buchhandlungen unter starken Wettbewerbsdruck! Wie können sie sich in der Konkurrenz mit dem Internet erfolgreich behaupten?«, schreibt Monika Grütters, Staatsministerin für Kultur und Medien ihrem Grußwort zum Deutschen Buchhandelspreis. Mit ihm werden »Buchhandlungen mit Sitz in Deutschland ausgezeichnet, die ein literarisches Sortiment oder ein kulturelles Veranstaltungsprogramm anbieten, die innovative Geschäftsmodelle verfolgen oder sich im Bereich der Lese- und Literaturförderung engagieren«. Ein auszeichnungswürdiges innovatives Geschäftsmodell ist immerhin z. B. ein »vorbildhaftes Verkaufskonzept zur Verzahnung von E-Commerce und stationärem Buchhandel« oder ein »Internetauftritt«.

»Wir möchten weg von dem sehr bequemen Weg, mal eben abends von zu Hause aus im Internet ein Buch zu bestellen«, erklärt Monika Grütters irritierenderweise in einem Interview zum Preis.

Internetbuchhandel steht in beiden Zitaten offenbar als Synonym für Amazon und Großkonzerne - Internet, das sind immer noch oder schon wieder die anderen.

Dabei führt der Versuch, sich derart vom Feind abzugrenzen, in das Dilemma, sich seiner Möglichkeiten zu berauben. Nicht der Internet-Handel ist das Problem, sondern was daraus (nicht) gemacht wird.

Die noch junge Buy local-Bewegung sucht daher konsequenterweise einen anderen Weg und plant, mehr lokale Online-Marktplätze einzurichten. Offenbar haben sie mit Atalanda einen technisch versierten Partner gefunden.

Ob es reicht, dem Kunden, wie es die neue Plattform genialokal.de macht, hauptsächlich die Option der Abholung in der Buchhandlung zu anzubieten, oder ob sich der Lokal-Bezug nicht auch inhaltlich abbilden muss, wird sich zeigen (offizieller Publikums-Starttermin der Plattform ist der 15. April 2015).

Ihm, dem Kunden, zuzuhören und seine Wünsche zu bedienen, wird auf jeden Fall kein Fehler sein. Von daher wäre es ein gutes Zeichen, in die Jury für den Deutschen Buchhandelspreis künftig auch einen Verbraucher aufzunehmen, und nicht nur Produzenten und Verkäufer.

Und statt dem Kunden das Internet ausreden zu wollen, wäre die bessere Strategie, ihn online und mobil besser bedienen zu lernen, und das Feld nicht nur den Konzernen zu überlassen. Die Rechnung Buy local = Independent und Internet = Amazon ist zu einfach.

Internet ist auch Independent, und Buy local ist auch mobil und Internet, und definitiv wird der Kampf um den Kunden besser mit guten Service-Argumenten als mit schlechter Propaganda geführt.

Die Versandzeitdrossel

Geschrieben von René am 19. Mai 2014 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

Wie Amazon seine Kunden und die Verlagswelt dank der Recherchen der FAZ wissen lässt, will es künftig deutlich bessere Margen für den Einkauf seiner eBooks aus den Verlagen der Bonnier Gruppe, also u.a. dem deutschen Harry-Potter-Verlag Carlsen, nun ja – herausverhandeln.
Da mit diesen Wünschen von Amazon offenbar eine Konditionen-Schallmauer durchbrochen würde, scheint die Verlagsgegenwehr offensichtlich etwas stärker, weswegen Amazon, wenn stimmt, was in den deutschen Zeitungen zu lesen ist (zum Beispiel in der SZ und in der WELT), seinen Wünschen etwas mehr Nachdruck verleiht, indem das Unternehmen das Liefertempo für die Backlist-Titel der Bonnier-Verlage drosselt.

Weil dies, wenn es stillschweigend geschieht, nicht so wirkungsvoll ist, haben die aktuellen Pressemeldungen zum Thema also zwei Adressaten: Die noch nicht mit Amazons neuen eBook-Konditionen befassten Verlagen dürfen sich schon mal auf erbauliche neue Gespräche einstellen, und den Amazon-Fans unter den Buchkäufern wird verdeutlicht, worauf sie sich einstellen dürfen, wenn die Marktverhältnisse erst einmal komplett zu Gunsten von Amazon geklärt sind – nämlich auf Margenverbesserungen zu Gunsten von Amazon bzw. dann zu Lasten der Käufer, wenn diese keine Alternative mehr haben werden. Diese Strategie scheint keine Verirrung auf dem deutschen Buchmarkt zu sein – in den USA hat Hachette gerade mit denselben Disziplinierungsmaßnahmen zu kämpfen.

Während in den USA Amazon allerdings immer noch mit Preisvorteilen argumentieren könnte, die über bessere Einkaufspreise an die Verbraucher weitergereicht werden könnten, ist klar, dass es in Deutschland lediglich um die Margenverbesserung für Amazon selbst geht, da die Preisbindung ja den Verkaufspreis bindet.

Wie geht das - langsam versenden?

Für mich als Buchhändler interessant ist die Frage: Wie macht man das eigentlich, langsamer liefern? OK - man könnte Bestellungen ganz normal als Büchersendung mit der Deutschen Post verschicken, dann wären Lieferzeiten von über einer Woche nicht ungewöhnlich. Aber Amazon gibt ja an, dass z.B. der Harry-Potter-Schuber „gewöhnlich versandfertig in 5 bis 9 Tagen“ ist . Die Beschaffung dieser Titel könnte, wenn Amazon wollte, über Nacht über die gut ausgestatteten Barsortimente geschehen. Aber dann wären die Titel zu schnell da – das wäre also unpraktisch, wenn man möglichst lange Versandzeiten haben möchte.
So bleiben eigentlich nur noch zwei Wege: Man bestellt jedes Buch nach Eingang einer Kundenbestellung einzeln beim Verlag (um extra keine Lager aufzubauen). Oder man lässt jede Bestellung ein paar Tage lang auf dem digitalen Schreibtisch schmoren.

Konzentration und Konditionen

Für viele Verlage könnte die Marktkonstellation mit dem starken Fokus auf Amazon langsam unangenehm werden. Ein paar Jahre lang sah es toll aus für sie – tauchte da doch ein Unternehmen am Markt auf, das ihnen viele Probleme nahm. Super, dass man sich nur auf eine Firma konzentrieren und gleich so viele Kunden im Internet erreichen konnte! Klar, dass man dafür auch bereit war, sehr großzügig mit den Konditionen umzugehen. Dass diese Fokussierung ihren Preis hatte, und dass der noch nicht bezahlt ist, dämmert eingen Vertriebs- und MarketingkollegInnen in den Verlagen bereits seit einiger Zeit. (Einige schöne Beispiele, wie Amazon den Hebel einsetzt, wenn es über eine ausreichende Marktmacht verfügt, sind in dem informativen Buch von Brad Stone, Der Allesverkäufer, ausführlich beschrieben.) Eine beachtliche Drohkulisse, aufgebaut auch durch die kartellrechtlich behandelten eBook-Verfahren in den USA, verhindert weitestgehend eine Diskussion über Konditionen und Rahmenbedingungen, unter denen Amazon mit den Verlagen verhandelt. Die Ungleichheit der Verhandlungspositionen – hier Amazon mit dem Blick auf alle Konditionen mit allen Verlagen, und natürlich auch mit dem Blick auf die Umsätze aller Verlage, dort der einzelne Verlag oder Konzern mit nur einem nennenswerten Online-Vertriebskanal – ist offensichtlich. Man braucht in den Verlagen mittlerweile starke Nerven, was die Konditionengespräche angeht.

Für alle anderen Buchhändler in Deutschland sind die Details, die mehr oder weniger unbeabsichtigt in die Öffentlichkeit gelangen, zunächst einmal erstaunlich und ernüchternd. Es ist frustrierend zu sehen, wie sich die Verlagskollegen sehenden Auges einen immer monopolistischer agierenden Buchhandels-Koloss heranzüchten – gefüttert mit besten Konditionen und Informationen. Aber es ist natürlich auch lehrreich – offensichtlich konnte und kann es immer dann gelingen, die Konditionen für die eigene Arbeit zu verbessern, wenn man nicht nur gute Argumente dafür hat, sondern sie auch mit Nachdruck vorträgt.

Service und Optionen des Buchhandels

Für die ambitionierten Buchhändler von heute und morgen ergibt sich daraus folgende Argumentation und Strategie: Weil unsere Kundschaft – und das, ganz ironiefrei, dank Amazon – in den letzten Jahren sehr verwöhnt wurde, hat sie sich an ein Service-Level gewöhnt, dass natürlich auch alle anderen Buchhändler unter Zugzwang setzt. Und man kann sicherlich guten Gewissens behaupten, dass die Buchhändler, die die heftigen Entwicklungen der letzten Jahre überstanden haben, dies gerade wegen ihrer gewachsenen Service-Kompetenz geschafft haben. Problematisch für die Buchhändler ist dabei allerdings, dass sich die Konditionen für das allgemeine Sortiment in den letzten Jahren nicht besonders verändert haben. Ein bisschen mehr Jahreskonditionen hier, etwas mehr WKZ dort, aber tatsächlich arbeiten wir alle immer noch mehr oder weniger auf dem Level von 40% (plus Extras nach vielen kleinteiligen Verhandlungen). Und gerade weil andernorts, wie zu lesen ist, die Rabatte längst eine ganz andere Liga erreicht haben (und noch dazu fette Werbekostenzuschüsse vergeben werden), ist der Konditionen-Spielraum für die Verlage in ihren jetzigen Kalkulationen für das allgemeine Sortiment sehr eng geworden. Dennoch werden die Verlage sich gegenüber dem guten unabhängigen Buchhandel bewegen müssen, wenn sie sich nicht in eine Situation hineinmanövrieren wollen, die noch auswegloser wird als die jetzige Konstellation. Viele meiner KollegInnen sind vorbereitet darauf, ihre Marktanteile zu halten oder auch zurückzugewinnen. Aber natürlich müssen auch sie den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht werden und ihr Service-Level weiter erhöhen, und das geht nur, wenn sie ihrerseits bessere Verlagskonditionen erhalten.

Woher sollen die Verlage das Geld dafür nehmen?

Zum einen müssen und können die Rationalisierungspotentiale in der Branche deutlich optimiert werden. Es werden noch immer verrückt hohe Ausgaben in B2B-Werbung gesteckt, in opulente Print-Vorschauen, die nach einmaligem Gebrauch in die Altpapiertonne fliegen – die digitale Vorschau ist da ein Stichwort, das mittelfristig einige Ressourcen freilegen dürfte. Die Verlage haben viel Geld in den Ausbau ihrer eBook-Infrastruktur, und vielleicht auch in den Key-Account für die Internet-und Großbuchhändler gesteckt – im B2B-Bereich hin zum stationären Sortiment ist nicht sehr viel passiert.

Zum anderen muss die Niedrig-Preispolitik der Verlage schnell korrigiert werden. Wir Buchhändler arbeiten seit Jahren inflationsbereinigt in absoluten EUR mit immer niedrigeren Margen – ohne dabei den Absatz spürbar erhöhen zu können. Wenn wir die Zahl der verkauften Bücher nicht erhöhen können, pro Buch aber, bei gleichen Einnahmen und gestiegenen Kosten, die Spanne immer mehr schrumpft, und wir dazu noch mehr Service bieten sollen, ist ein Ende der Entwicklung absehbar.

Das Fazit: Wenn die Verlage etwas an den misslichen Umständen ändern möchten, unter denen sie zur Zeit agieren, müssen sie offensiver (und zwar weniger mit blendender B2B-Werbung als mit handfesten Konditionen) auf das gute Sortiment zugehen.
Und wenn die Buchkäufer nicht länger 5-9 Werktage auf ihr Buch warten möchten, können sie sich vertrauensvoll an den Buchhandel vor Ort wenden – wir besorgen Ihnen (fast) jedes Buch binnen 24 Stunden.

5 Thesen zum eCommerce im Buchhandel: Anmerkungen zu Joachim Lesers Beitrag »Auf der Suche nach klugen Algorithmen«

Geschrieben von René am 8. Januar 2014 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

Der Beitrag von Joachim Leser, »Auf der Suche nach klugen Algorithmen«, ist die präziseste Bestandsaufnahme über das Thema eCommerce im deutschen Buchhandel, die ich in den letzten Jahren gelesen habe. Vielen Dank für die Mühe, Joachim!

Ich würde gerne ein paar der Thesen noch einmal unterstreichen und kurz weiterführen:

1. These: Der Online-Handel mit Büchern wird wachsen

Ich stimme der Annahme zu:

Amazon hat nicht in den letzten Jahren Millionen von Kindles subventioniert in den Verkehr gebracht, um jetzt das Geschäft einzustellen - man will irgendwann auch mal ernten.

Die digitale Aufrüstung (Multichannel) der großen Filialisten (Thalia, Hugendubel, Weltbild) ist bereits eine geplante Umsatzverschiebung ins Web.

Die aktuell stattfindende Conversion vom Print zum eBook verstärkt diesen Prozeß.

Viele andere Branchen holen im übrigen gerade erst nach, was der Buchhandel teilweise schon hinter sich hat, und sorgen für ein weiterhin stark wachsendes Online-Angebot, das die generelle Tendenz zum Einkauf von zu Hause noch verstärken wird.

Nicht zuletzt die Mobil-Telefonie wird weitere wichtige Impulse für webbasiertes Einkaufen geben, wenn darin auch gute Chancen für das stationäre Geschäft liegen, wenn die Infrastruktur stimmt.

Die gerade erst aufkommenden neuen Liefer-Services („Same-Day-Delivery“) werden ebenfalls eine starke Relevanz für den eCommerce bekommen. Die Zeiten, in denen man mit fünf schweren Einkaufstüten beladen nach Hause läuft, könnten sich dem Ende nähern.

Etwaige Hoffnungen des stationären Sortiments, dass man langsam die Spitze des eCommerce-Berges erreicht hätte, teile ich nicht.

2. These: Die Vielfalt der Angebote wird zunehmen

Die zunehmende Entwicklung neuer Open Source-Lösungen wie die Oxid-Shops der Mayerschen von marmalade.de und der Shop der Artservice-Shop von Frölich und Kaufmann, neue sehenswerte Eigenentwicklungen wie der Shop von ocelot.de, der von der bacery, Berlin auf dem Enterprise Framework von Intershop aufgesetzt wurde, aber auch die interessanten Weiterentwicklungen von transfer aus Dortmund und buchbox.de durch die Fa. Softlevel sowie etwa die Shop-Entwicklungen von bpm (beeline) deuten an, wohin die Reise gehen kann.

Joachim Leser stellt auf hervorragende Weise dar, dass das Angebot von Amazon nur eine denkbare Möglichkeit ist, wie man Bücher (und sonstige Waren) im Internet anbieten kann. Seiner Herleitung, dass Amazon dabei Verfahren sucht, das Empfehlungswesen dahingehend zu optimieren, dass die erarbeiteten Algorithmen sich möglichst auf die ganze Produktbreite auszahlen, stimme ich ebenfalls zu. Man kann in den Geschichten über Amazon nachlesen, wie etwa der menschliche Faktor (Redaktion) systematisch rausprogrammiert wurde. Wir haben bei kohlibri.de in den letzten Jahren für diverse Produkte oder Produktgruppen nachgewiesen, dass sich im Einzel- oder Spezialfall Angebote besser darstellen lassen, als dies Amazon tut (und vermutlich je tun wird).

Man kann bildstarke Bücher besser in Szene setzen, als dies Amazon heute tut, Fachbücher können mit ganz anderen Service-Elementen angeboten erden als bei Amazon, Kinderbücher vertragen eine anderen Sensibilität, als wir sie aktuell online sehen.

3. These: Handverlesene Empfehlungen statt generische Titelzuweisungen

Auch hier stimme ich Joachim Leser zu: Das Potential „Fachkompetenz“ des Buchhändlers wird zur Zeit nahezu zu 0% online genutzt.

Wenn ich mit die Buchempfehlungen der Libri-ASP-Shops von heute anschaue, dann empfiehlt der deutsche Buchhandel flächendeckend, egal ob klein oder groß, Stadt oder Land, das „Rosie-Projekt“ von Krüger.

Die Standard-Shop-Lösungen stellen vielleicht 10-50 Empfehlungen der Buchhändler im Jahr dar (wenn überhaupt). Wenn wir davon ausgehen, dass eine durchschnittliche unabhängige Buchhandlung nur etwa 25 Romane, 20 Sachbücher, 5 Kochbücher, 30 Kinderbücher, 10 Kunstbände, 5 Regionalia, 20 Geschenketipps und 10 Hörbücher pro Halbjahr als seine internen Top-Titel identifiziert, so sind dies 125 Titel im Halbjahr, also 250 Titel im Jahr, und damit das fünf- bis 25fache dessen, was online als individuelle Buchhandels-Empfehlung abgebildet wird.

Dazu kommen etwa noch Veranstaltungen mit entsprechenden Empfehlungen, Schullektüren usw.

4. These: Eigene Algorithmen brauchen eigene Daten (und eigene Gewichtung)

Ich habe mit Kollegen vor 3 Jahren mal in einem Feldversuch untersucht, mit welchen zugänglichen oder wünschenswerten Informationen man eine andere Form des Empfehlungswesens produzieren könnte, als wir es heute tun.

Die Idee war dabei, genau wie von Joachim Leser vorgeschlagen, zunächst bei den uns als Buchhändlern bekannten Kriterien anzusetzen.

Wir haben damals drei Hauptregler identifiziert: Aufmerksamkeit, Qualität und Erfolg.
Diese lassen sich vielfältig ausdifferenzieren und dann, je nach Buchhandelstyps, individuell abmischen und werden so zu jeweils passenden Empfehlungen führen.

Die konservative, gutbürgerliche Buchhandlung etwa nimmt vier Prisen Qualität, zwei Prisen Aufmerksamkeit und eine Prise Erfolg, die schnelle Bahnhofsbuchhandlung vielleicht vier Prisen Aufmerksamkeit, vier Prisen Erfolg und eine Prise Qualität für ihren Mix.

Um für diese Regler Informationen zu finden, haben wir in wenigen Wochen ca. 10 Quellen angezapft, die uns mehr oder weniger offen zur Verfügung standen, etwa Wikipedia, Google oder Perlentaucher.de.

Die daraus gewonnenen Daten haben wir ziemlich roh und mit relativ einfachen Bordmitteln gegen die Neuerscheinungen des Frühjahrs 2011 laufen lassen (wir haben uns damals nur um die Warengruppen des Allgemeinen Sortiments gekümmert).

Das Ziel war eine Empfehlungsliste der Titel aus dem Frühjahrsprogramm, die voraussichtlich eine große Rolle spielen würden.

Benchmark war damals die Verkaufstrend-Liste von KNV: Wir wollten sehen, ob wir mit unseren Empfehlungen eine ähnliche Relevanz-Vorhersage machen konnten, wie sie sich in den KNV-Verkaufstrends (die ja wohl eine Mischung aus Einkäufer-Einschätzung und dann Abverkaufserfahrungen sind) ausdrückten.

Das ganze haben wir dann mit den tatsächlichen Bestsellern des Frühjahrs abgeglichen. Das Ergebnis hat uns gut gefallen: Wir konnten in den meisten Warengruppen einen guten Teil der wichtigen Bücher zuverlässig vorhersagen – das Verhältnis unserer vorhergesagten Liste zu später dann tatsächlich Bestseller werdenden Titeln lag ähnlich gut wie die 6 Sterne oder 6 Punkte-Titel, die KNV als Relevanz-Information in seiner Bibliographie hinterlegt hat.

Da, wo uns die Ergebnisse nicht so gut gefielen, ließen sich sofort eine Reihe von weiteren Informationen erkennen, deren Einbindung eine Ergebnis-Verbesserung mit sich gebracht hätte.

Wenn man Aufmerksamkeit, Qualität und Erfolg als relevante Parameter für neue Algorithmen erkennt, dann kann man daraus ableiten, dass eine systematische Erfassung und Aufbereitung der dazu passenden Informationen eine Voraussetzung für bessere Buchempfehlungen wären. Eine Verbesserung der Informationen über Aufmerksamkeit und Qualität etwa könnte teilweise die mangelnden Informationen über Erfolg (etwa bei neuen Büchern, über die es noch wenige Verkaufsinformationen gibt) kompensieren bzw. ergänzen.

Informationen über Aufmerksamkeit gewönne man etwa über eine systematische Analyse der besprochenen Bücher (Presseschau), der Wahrnehmung im TV und in den Online-Medien (hierzu arbeitet u.a. www.publishingdata.net mit Sebastian Posth und Markus Baer).

Ergänzen könnten die Verlage die Informationen über strukturierte Angaben zu Werbeschaltungen oder Autorenreisen.

Informationen über Qualität könnte zum Beispiel durch die Auswertung von Rezensions-Inhalten, Blogs, Buchpreisen, Bestenlisten, aber auch durch die systematische und kollaborative Verarbeitung von Buchhändler- oder Leserstimmen gewonnen werden.

Stünde dieses Wissen dem Buchhandel zur Verfügung, könnte der einzelne Buchhändler es noch mit seinen konkreten Vor-Ort-Gegebenheiten ergänzen (seine Bestseller, seiner Schaufenster-Tipps, seine Katalogempfehlungen), um zu eigenen, gut profilierten Vorschlägen zu kommen. In einem Online-Shop könnten diese Informationen dann gemischt werden mit den shop-spezifischen Informationen wie Abverkaufszahlen, Klickzahlen von Büchern, sessionbasierten Auswertungen der besuchten Bücher usw.

Ergänzen ließen sich diese Angaben noch über die noch zu gewinnenden Empfehlungen, die sich aus der semantischen Analyse von Inhalten generieren lassen. Der Vergleich von inhaltlichen Profilen von Büchern, wie ihn heute etwa die Firma moresophy bereits anbietet, oder Schlagwortprofilen, wie sie semantopic liefert, führt zu großartigen neuen Buchempfehlungen, die weit über die Verweise aus händischer Verschlagwortung einzelner Titel hinausgehen.

Gerade diese Kombination aus verkaufsrelevanten Metadaten, shopspezifischen Informationen und individueller buchhändlerischer Gewichtung müssten natürlich zu einer Vielzahl relevanter Empfehlungsdienste führen.

5. These: Strukturelle Fehlentwicklung im deutschen Online-Buchhandel

Ich stimme ebenfalls zu, dass sich der deutsche Buchhandel nahezu kollektiv falsch auf den Online-Buchhandel eingestellt hat. Wenn überhaupt man eine Aufgabe für das Internet sah, dann, die Recherche dem Kunden im Internet nun selbst zu überlassen. Dies führte dazu, dass mehr als zweitausend gleiche Recherchedatenbanken (bzw. 2 oder 3 oder 4 Recherchedatenbanken unter 2.000 sehr ähnlichen Oberflächen) online zu finden sind. Der Kunde braucht aber für die reine Recherche im Zweifel nur eine Datenbank, nämlich die beste oder vollständigste – und diesen Wettkampf hat man in Deutschland auch dank starker Partikularinteressen der Grossisten schon verloren, bevor man auch nur ins Rennen ging.

Was dagegen überhaupt nicht unterstützt wurde, was genau das aristokratische, erlesene, filternde Moment des Buchhandels, wie es Joachim Leser präzise herausarbeitet.

Seit mittlerweile mehr als 15 Jahren Online-Buchhandel verzichtet der Handel darauf, genau diese Kompetenzen auch online abzubilden. Dies führt nicht nur zu einem weitestgehenden Umsatzausfall (noch immer liegt der eCommerce-Anteil des Sortiments unter 2%, während der Anteil bei den Buchkäufern schon bei weit über 20% liegt).

Zusätzlich verliert der Buchhandel auch noch auf großer digitaler Schaufenster-Fläche sein Profil und Image als kundiger Buchempfehler. Die deutschen Online-Buch-Shops sehen, um es deutlich zu machen, bis heute immer noch nicht sehr viel anders aus als ein Schaufenster mit 5 Barsortiments-Katalogen, garniert mit 2 oder 3 aktuellen Bestsellern.

Um aus dieser Malaise herauszukommen, wäre es hilfreich, wenn die Anstrengungen von innovativen Buchhändlern und Web-Agenturen, eigene Shop-Lösungen zu entwickeln, von den Kataloganbietern (sprich: Barsortimenten und MVB) nach Kräften unterstützt würden. Bei allem Respekt für die in die White-Label-Shops getätigten Investitionen: Die Strategie kann nicht sein, zunächst diese Investitionen wieder einfahren zu wollen, bevor Spielraum für Neuntwicklungen gegeben wird.

Es muß vielmehr eine Parallelentwicklung geben: Die Weiterentwicklung hin zu besseren White-Label-Shops bei gleichzeitiger Forcierung von individuellen Ansätzen und Lösungen, um mehr Erfahrungen und Fertigkeiten in der Bändigung, Filterung, Positionierung und Weiterentwicklung der Katalogdaten zu sammeln.

Auch wenn Amazon in den letzten Jahren groß und größer wurde: Die Chancen und Möglichkeiten für gutes buchhändlerisches eCommerce sind größer denn je – und Marktanteile nicht in Stein gemeißelt.

Neben den oben angeführten Ansätzen im Empfehlungswesen müssen natürlich weitere Aufgaben angegangen werden:

Wie erfährt der potentielle Kunde von dem Angebot? Und wie verhindert man das Online-Showrooming - ich schaue beim Spezialisten und kaufe dann bei Amazon?

Auch hier gibt es vielerlei Möglichkeiten, die das Sortiment heute weitgehend ungenutzt lässt – aber das Thema ist einen eigenen Beitrag wert und setzt im übrigen voraus, dass zunächst auf der Angebotsseite die Hausaufgaben gemacht werden.

Bei den Geparden am Amazonas: Brad Stone über Jeff Bezos, den Allesverkäufer

Geschrieben von René am 28. Oktober 2013 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

»Wenn man klein ist, kann jederzeit jemand Größeres kommen und einem alles wegnehmen. Wir müssen für Chancengleichheit hinsichtlich der Kaufkraft mit den etablierten Buchhändlern sorgen.« Jeff Bezos 1996

Brad Stone, Wirtschaftsjournalist der New York Times und Bloomberg Businessweek, hat mit Der Allesverkäufer ein außergewöhnlich gut recherchiertes Buch abgeliefert, das dem gewöhnlich äußerst zugeknöpften Amazon-Imperium und seinem kommunikationsgeschulten CEO reichlich oft hinter die Fassade schaut.

Ich habe das Buch vor allem mit Blick auf die jüngere Geschichte, Gegenwart und mögliche Zukunft der Buchbranche gelesen und will mich hier auf diesen Bereich fokussieren.

Bezos erkannte Mitte der 90er Jahre, dass sich das Internet dank der Erfindung des Browsers eines explosiven Nutzerwachstums erfreute, und dachte früh über einen everything store nach. Warum (zunächst) Bücher? Nun, man konnte unmöglich mit allen Artikeln zugleich beginnen, und Bücher waren perfekt für den Start: »Der Käufer wußte […] genau, was er bekommen würde.« Es gab mit Ingram und Baker & Taylor zwei maßgebliche Barsortimente, also Zwischenhändler, man mußte daher nicht alle Verlage einzeln abklappern, und das weltweite Titelangebot war größer, als jeder stationäre Laden es hätte abbilden können – wer dies online konnte, hatte also in punkto Titelfülle schon mal die Nase vorne. Und praktischerweise hatte man auf diesen Titelkatalog direkten Zugriff und bekam ihn von R.R. Bowker, der Firma, die für die ISBN-Nummern in den USA zuständig ist, zur Verfügung gestellt (in Deutschland fand man ähnliche Bedingungen vor – Barsortimente, die gerne die Ware lieferten, und das VLB, das äußerst günstig die Katalogdaten für 1 Mio Titel lieferte – ein ziemlich gemachtes Nest).

Am 16.7.1995 ging die Webseite Amazon.com offiziell online; und schon in der ersten Woche gingen Bestellungen über 12.000 Dollars ein – ein kleines Indiz dafür, wie sehnsüchtig in dem großen Land ein Versandservice wie der von Amazon erwartet wurde. Bereitet war der Boden (auch hier gibt es Analogien zu Deutschland) auch durch eine vorangegangene Expansion der großen Buchkaufhaus-Ketten Barnes & Noble und Borders (seit 2011 insolvent) – die u.a den Marktanteil der unabhängigen Buchhandlungen von 1991 bis 1997 von 33 auf 17 Prozent fallen ließen.

Die ersten Jahre bei Amazon wurden schon häufiger erzählt: Legendäre Weihnachtsgeschäfte, bei denen die ganze Belegschaft vom Lagerarbeiter bis zum Chef anpacken mußte, wohlmeinende Presse- und TV-Berichte, die das Unternehmen häufig über die Kapazitätsgrenzen brachten – und bei allem ein brutales Tempo, das Bezos auf seinem Erorberungsfeldzum im eCommerce vorlegte. Er hatte eine ziemlich klare Vorstellung des Darwinismus, der den Umgang unterschiedlich starker Unternehmen miteinander bestimmte (in Deutschland diskutierte nicht nur die Buchbranche die Verdrängungsmechanismen, mit denen etwa Thalia sich Platz für die Expansion verschaffte) - eine Erkenntnis, die ihm als kleinem Unternehmer genauso klar war wie später als Großkonzernchef, der von eben diesen Größenvorteilen Gebrauch machen sollte

Es zeigte sich allerdings, dass die Großen, wie etwa die Riggio-Brüder, die Chefs von Barnes & Noble, nur halbherzig in das Online-Geschehen eingriffen: »Die Riggios verloren nur ungern Geld mit einem letztlich relativ kleinen Teil ihres Geschäfts und hatten nicht die Absicht, ihre tüchtigsten Mitarbeiter auf ein Unterfangen anzusetzen, das am Ende nur Umsatz von ihren lukrativen Ladengeschäften abzog.«

Genau dieses Innovators Dilemma beschrieb Clayton Christensen in einem von Bezoz’ Lieblingsbüchern 1997. Bezoz selbst zog in Kenntnis dessen, als das Thema eBook auf die Agenda kam, für sein Unternehmen einen anderen Schluss und beauftragte einen seiner besten Männer folgendermaßen: »Ich möchte, dass Sie vorgehen, als wollten Sie den ganzen traditionellen Buchhandel arbeitslos machen«, womit er nicht nur das stationäre Sortiment, sondern durchaus auch die Abteilungen von Amazon, die mit dem Vertrieb physischer Bücher beschäftigt waren, einbezog.

Nach einem kühnen Start geriet Amazon, wie viele andere dotcoms um die Jahrtausendwende auch, ins Straucheln. Die auf Langfrist angelegte Strategie von Bezos kollidierte mit der nun eintretenden Kurzfrist-Analyse, der sich die ganzen Start-Ups in der Ernüchterung nach 9/11 ausgesetzt sahen, und Bezos’ offenbar unerschöpflicher Optimimismus geriet fast an an eine Grenze, für deren Beschreibung sich Brad Stone im Buch viel Zeit läßt: Ein Lehmann Brothers Analyst namens Ravi Suria veröffentlichte eine Reihe von sehr kritischen Bewertungen der Wirtschaftlichkeit Amazon und schaffte es offenbar fast im Alleingang, die Aktie von Amazon in den Keller zu schicken – ein interessantes Detail, das die Verwundbarkeit des Unternehmens auf Grund kritischer öffentlicher Meinung darlegte (mich erinnerte die Passage an das Frühjahr dieses Jahres in Deutschland, als ein TV-Bericht des HR Amazon mindestens einen Monat lang einen ordentlichen Prozentsatz des Umsatzes gekostet haben wird).

Aber Amazon überlebte diese Zeit, und Bezos konnte sich fast sicher sein, dass, wenn sein Unternehmen durchkam, es gestärkt aus der Krise hervorgehen würde. In diesen Monaten erarbeitete man bei Amazon dann das »Konzept des Schwungrades«, mit dem man die Zukunft angehen wollte: »Niedrige Preise bringen mehr Kundenbesuche. Mehr Kunden erhöhen das Umsatzvolumen und ziehen mehr (Provision zahlende) Fremdanbieter an. Das gestattet es Amazon, mehr aus seine Fixkosten – wie etwa den Logistikzentren und den zum Betrieb der Website nötigen Servern – herauszuholen, Diese verbesserte Effizienz gestattet eine weitere Senkung der Preise.« Hat man diese Mechanik erst einmal erkannt, so kann man künftige potentielle Schritte darauf hin prüfen, ob sie Teil dieses Schwungrades sein können, um sie dann einzubauen und andernfalls zu verwerfen.

Tiefpreise sind also ein zentrales Element in der Amazon-Geschäftsstrategie. Falls noch irgendjemand in Deutschland Zweifel hegt, wieso die Buchpreisbindung dem stationären Sortiment dient, findet er in der brutalen Anwendung der Preisdumping-Strategie – wenn es sein muss, Verkaufspreise unter Einkaufspreisen – viele Beispiele in diesem Buch.

Tiefpreise kann derjenige am besten gewähren, der sein komplettes Geschäft der Kostenanalyse unterwirft. Und hier scheint Bezos ein Meister zu sein: Das Buch zeigt eine große Palette an Elementen in der ganzen Prozesskette auf, deren Effizienz von Bezos und seinen Leuten hinterfragt wird; und oft kommen sie bei Amazon zu dem Ergebnis, dass es nicht reicht, Produkte von der Stange einzusetzen, sondern dass man sich seine Lösungen selbst auf den Leib schneidern muss. So bauen sie am Ende die komplette Software für ihr Fulfillment selbst – und bekommen so dafür den perfekten Schlüssel geliefert, um für jede Produktpalettenerweiterung und den sehr elastischen Marketplace gewappnet zu sein.

Wenn man groß genug ist, kann man auch an den Lieferanten-Preisen drehen, und Bezos weiß genau, wann er groß genug ist. Zahlreiche Beispiele im Buch zeigen, wie er die Verlage, die ihn offensichtlich in mehrerlei Hinsicht unterschätzt haben, mit Konditionenforderungen quält, sobald er am Drücker ist. Stone beschreibt im Buch das Gazellen-Projekt: »Im Rahmen des Gazellen-Projektes teile Blakes Gruppe [Lyn Blake war für die Verlagskontakte zuständig] Verleger in Kategorien nach ihrer Abhängigkeit von Amazon ein und fing bei den Verhandlungen mit den verwundbarsten Verlagen an [...] wie ein Gepard eine kranke Gazelle verfolgt.«

Randy Miller, Nachfolger von Blake, »gab selbst zu, dass er ein geradezu sadistisches Vergnügen dabei empfand, Verlegern günstigere Konditionen abzupressen.« Er setzte bei den europäischem Verlegern mit massivem Druck bessere Konditionen durch. Das Prinzip der Stärke scheint sich, wenn ich richtig unterrichtet bin, bis heute nicht geändert zu haben – viele deutsche Verlagskollegen erzählen unter der Hand von dem massivem Druck, dem sie Jahr für Jahr ausgesetzt sind.

Während die Verlage also im Vertrieb mit physischen Büchern durchaus hätten gewarnt sein können, was die Preispolitik und Ausnutzung von Marktmacht anging, wiederholte Amazon seine Verhandlungen mit erneut erstaunlich kurzsichtigen Verlagen zur Einrichtung des Kindle-Shops.

Amazon spielte seine Marktmacht wiederum aus, um an möglichst viele eBooks zu kommen, ließ die Verlage über relevante Aspekte des Geschäfts, vor allem seine (Niedrig-)Preisvorstellungen im Unklaren und sorgte mit dem Startschuss des eBook-Geschäftes bereits für ein extrem ungleich verteiltes Kräfteverhältnis, das sich das Unternehmen dann auch noch in dem mehrjährigen juristischen Streit um das Agency Modell juristisch absicherte, indem es allen Formen einer vermeintlichen oder tatsächlichen Absprache unter den Verlegern im Verbund mit Amazons Mitbewerber, Apple, den Riegel vorschieben ließ.

Einer der Executives eines großen Verlagshauses wird von Stone so zitiert: »Es war ein weiterer Nagel in den Sarg, der sich über uns schloss, ohne dass es jemand merkte, obwohl kein Tag verging, an dem wir uns nicht darüber unterhalten hätten.«

Während die Buchbranche seit ein paar Jahren an den Konsequenzen der Digitalisierung und der starken Vorherrschaft Amazons im Bereich des eBook-Vertriebs zu knabbern hat, setzt Amazon bereits auf das nächste Geschäftsfeld: Mit Amazon AWS steigt Amazon in großem Stile in das Cloud Computing ein – und nutzt auch hier den Umstand, zunächst zum Eigenbedarf Technologie entwickelt zu haben, die man nun auch für Dritte anbieten kann (eine umfangreiche Analyse zum AWS-Projekt gibt es vom FAZ-Wirtschaftsjournalisten Carsten Knop: Amazon kennt Dich schon).

Brad Stone beendet sein Buch mit einigen fragenden Prognosen – die er für Amazon sämtlich mit »Ja« beantwortet:
Kommt Same-Day-Delivery? In eigenen Fahrzeugen? Die Lebensmittellieferung? Amazons Mobiltelefon?Weltweit?
Jeweils ein klares »Ja« von Stone – aber auch zur Frage, ob sich die Kartellbehörden mit Amazons Marktmacht befassen werden.

Dringender denn je, so scheint es, muß eine Chinese Wall zwischen die unterschiedlichen Geschäftsfelder von Amazon gezogen werden. Zu sichtbar wird die negative Ausnutzung der Marktmacht und -kenntnis auf zunächst unterschiedlichen Geschäftsfeldern von Amazon, und die präzise geschilderten Beispiele dieses Machtmißbrauchs durch Stone könnten das Thema schneller auf die Agenda der Kartellbehörden bringen.

Bezos selbst scheint in seinem Optimismus weiterhin unerschütterlich. Nur eines noch, so scheint es, könnte die Entwicklung von Amazon wirklich beeinflussen: Eine veränderte öffentliche Meinung.

Stone nennt in seinem Buch ein wohl relativ junges Bezos-Memo mit dem Titel »amazon.love«. Bezos fragt sich und seine Mitarbeiter darin, warum manche Unternehmen gemocht werden, als cool gelten, und andere nicht. Offenbar sieht er im Coolnessfaktor einen relevanten Erfolgsschlüssel, und offenbar ist er sich nicht ganz sicher, ob es Amazon mittelfristig gelingt, zu den coolen Unternehmen zu gehören.

Wal-Mart zum Beispiel, so sieht er es, »habe es mit einer Fülle sympathischer Konkurrenten in Form kleiner Läden im Ort zu tun, die im Wettbewerb zum Unternehmen stehen« und gilt eher als uncooler Riese.

»Wir haben nicht viele große Vorteile«, wird Jeff Bezos im Gespräch mit dem Verleger Tim O’Reilly zitiert. »Also müssen wir einen Strick aus vielen kleinen Vorteilen drehen.«

Jeff Bezos wird in dem Buch nicht mit Samthandschuhen angefaßt. Seinen Umgang mit den Kollegen und mit seinen Geschäftspartnern empfehle ich nicht zur Nachahmung. Von seinem unermüdlichen Optimierungsdrang, von seiner Neugierde und seinem Optimismus jedoch können wir sicherlich vieles lernen – daher empfehle ich dieses Buch jeder Kollegin und jedem Kollegen sehr zur Lektüre und zur Ermunterung, selbst einen Strick aus den vielen kleinen Vorteilen des stationären Handels zu drehen.

Brad Stone: Der Allesverkäufer. Jeff Bezos und das Imperium von Amazon 2013. 368 Seiten inklusive E-Book. Gebunden. Campus Verlag. 24,99 EUR

Brad Stone: Der Allesverkäufer. Jeff Bezos und das Imperium von Amazon

Brad Stone: Der Allesverkäufer. Jeff Bezos und das Imperium von Amazon
2013. 368 Seiten inklusive E-Book. Gebunden. Campus Verlag. 24,99 EUR

WH Smith und die Daddy-Literatur: Die filterlose Buchhandlung

Geschrieben von René am 23. Oktober 2013 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

Der führende Buchhändler Großbritanniens, WH Smith, hat jetzt gemerkt, daß er in seinem Online-Shop neben Kinderbüchern auch Bücher mit pornographischem Inhalt, etwa inzestkultivierende “Daddy”-Literatur, führt, und als Quelle die unregulierte Selfpublishing-Literatur identifziert:
http://www.buchreport.de/nachrichten/online/online_nachricht/datum/2013/10/16/porno-skandal-im-selfpublishing-sektor.htm

Genauer gesagt, hat es der Skandal-Blog Kernel gemerkt und weitergesagt:
http://www.kernelmag.com/topic/ebook-nasties/

Das Problem, daß ein Buchhändler entscheiden möchte, womit er sein Geld verdient, gab es schon immer.
In der Offline-Welt äußerte es sich in zwei Momenten: Bei der Sortimentsauswahl (”Erotik-Abteilung ja/nein”) und bei den Kundenbestellungen (”Naziliteratur dem Kunden - natürlich nur zu Forschungszwecken - bestellen oder nicht”).
Wenn man keine Erotik-Abteilung hatte, verzichtete man auf The Big Book of Breasts aus dem Taschen Verlag - und mußte damit leben, daß der Zeitungskiosk nebenan die heißere Ware in seiner Auslage hatte.
Und dem Militaria-Kunden konnte man durch zweimaliges Nichtfindenkönnen seiner Wünsche durch die Blume - oder auch direkt ins Gesicht gesprochen - deutlich machen, daß man an Geschäften mit ihm kein Interesse hatte.
Diese Haltungen kollidierten etwas mit der “Verpflichtung” des Buchhändlers, alle Bücher vorzuhalten und zu besorgen - aber nun denn.

Das Problem von WH Wmith, Weltbild und ungefähr jeder Buchhandlung ist nun ein anderes:
Die Möglichkeiten des Internet, im Prinzip jedes Buch in seine Online-Kataloge zu bringen, das irgendwer auf der Welt geschrieben und mit einer ISBN versehen hat, wird von ungefähr allen Buchhändlern der Welt seit ungefähr 15 Jahren mit der Pflicht, dies zu tun, verwechselt.

Aktuell etwa hat der deutsche Buchhandel sich im Rahmen der Debatte um die Erweiterung der Katalogkompetenz gerade erst in dem Punkt durchgesetzt, nun neben den noch einigermaßen kuratierten Barsortimentskatalogen das komplette VLB einbinden zu lassen.

Befeuert wird dies durch den Umstand, bei Amazon sei ja schließlich auch alles findbar und lieferbar - und man müsse schon der Konkurrenzfähigkeit wegen nachziehen.

Der Irrtum des Buchhandels liegt nun in dem Umstand, daß alles, was besorgbar ist, auch in Katalogen, die auch noch mit dem Logo der Buchhandlung gelabelt sind, ausgewiesen werden muß.

Je professioneller die Titelinformationen sind, desto mehr gerät jede Titeldetailseite in den Anschein einer Buchhändler-Empfehlung - und gerade Titel mit pornographischer Literatur werden im Zweifel gut mit Metadaten und stimmungsvollen Coverbildern ausgestattet.

Das Dilemma der Buchhändler ist, daß ihnen bis heute keine Tools zur Generierung tatsächlicher, echter Empfehlungen in größerem Stil zur Verfügung stehen. Während fast alle Buchhändler bzw. Entwickler der Shopsysteme, White-Label-Shops ec. ihre Energie darauf verwenden, die Titelfülle irgendwie zu organisieren und zu kanalisieren, wird weiterhin erstaunlich wenig dafür getan, die vom Händler empfohlenen Titel von den mehr oder weniger nur mitgeschleppten Titeln abzugrenzen - und noch schwerer ist es, ungewünschte Titel ganz aus seinem Sortiment zu verbannen.

Die Lösung dieses Problemes sollte nun nicht sein, das Kind mit dem Bade auszuschütten und künftig gar keine Titel mehr zu zeigen.

Das Ergebnis werden individuellere Kataloge sein, die gerade in ihrer Auswahl und Empfehlung entscheidende USPs zu anderen Shops vorweisen.

Die buchhändlerische Lösung wird also vielmehr darin liegen, künftig mehr Intelligenz (auch technische Intelligenz) in die Filter- und Empfehlungssysteme der Buchhändler-Shops zu stecken.

Brauchen Buchhändler Tablets?

Geschrieben von René am 22. Oktober 2013 | Abgelegt unter Der Sortimentsbuchhändler im digitalen Zeitalter

Eine aktuelle Bitkom-Studie befaßt sich auch mit den genutzten Lesegeräten für eBooks. „Tablet Computer werden voraussichtlich das wichtigste Mediengerät – auch für E-Books“, so BITKOM-Vizepräsident Achim Berg:
http://www.bitkom.org/de/presse/30739_77541.aspx

Ich bin nicht so sicher, ob der dargestellte Zusammenhang zwischen Tablets und Lesen nicht etwas trügerisch ist.
Laut einer aktuellen Studie sagen 30% der Tablet-Besitzer, sie hätten schon einmal ein Buch auf einem Tablet gelesen.
70% nutzen ihr Tablet bisher also nicht zum Lesen.
http://www.new-business.de/newmedia/detail.php?nr=643068&rubric=NEW+MEDIA&

Ich vermute, der Anteil der eReader-Besitzer, die schon mal ein eBook auf dem Reader gelesen haben, ist deutlich höher.

Aktuell ist die Zahl der Deutschen, die schon einmal auf einem Tablet ein eBook gelesen haben, gleichauf mit der Zahl der Deutschen, die dies auf einem Reader getan haben.

21% der eBook-Leser läsen diese auf einem Tablet, 18% auf einem eBook-Reader.
http://www.smart-digits.com/2013/10/wer-nutzt-tablets-ereader-und-smartphones/

Wir haben aber in Deutschland etwa sechs mal so viele Tablets wie Reader auf dem Markt.

Eine weitere, allerdings mangels jeglicher Skalen zunächst höchst angreifbare, Grafik zeigt offenbar, daß es einen signifikanten Unterschied auch noch in einem weiterem Punkt gibt: Möglicherweise ist die Zahl der Buchabbrecher (”Buch nicht zu Ende gelesen”) bei Tablets deutlich höher als bei Readern:
http://www.the-digital-reader.com/2013/10/03/numbers-new-data-readmill-shows-iphone-owners-read-ipad-owners-much/#.UmY4V1PGCHt

Ich schließe aus diesen Aussagen, daß ich als Verlag darauf achten müßte, meine eBooks auch für Tablets aufzubereiten und deren Vorteile (Farbe…) auszureizen - weil Tablets auch Lesegeräte sein können.

In wieweit es für Buchhändler eine gute Strategie ist, Tablets zu verkaufen, muß sich aber noch zeigen. Zumindest wenn man nicht weitere Medien (etwa Musik, Flme, Games, Apps) mitverkaufen möchte und kann, könnte das Geschäft mühsam werden, weil eben vielleicht nicht jeder Tablet-Verkauf auch mit eBook-Folgegeschäften einhergeht.

Es gibt sogar eine These von Nicholas Carr, Autor des Titels “Wer bin ich, wenn ich online bin… Und was macht mein Gehirn so lange?“, die besagt, daß Tablets in Bezug auf eBooks kontraindiziert sind:
»5. The shift from e-readers to tablets is putting a damper on e-book sales. With dedicated readers, pretty much the only thing you can do is buy and read books. With tablets, you have a whole lot of other options. (To put it another way: On an e-reader, the e-reading app is always running. On a tablet, it isn’t.)«
http://www.roughtype.com/?p=229

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